北京医改新举措：首次试水“医院法人治理制”

　　继北京朝阳医院试点以理事会为核心的“医院法人治理制”后，北京友谊医院也加入试点工作，这是北京公立医院改革首次试水“医院法人治理制”，目前两家医院的理事会、执行院长已到位工作。北京市医管局副局长毛羽向39健康网编辑透露，尽管朝阳医院、友谊医院试点工作取得初步成效，但关于下一轮的试点医院名单北京医管局仍未确定。

　　图为北京医管局推进医院法人治理制媒体通气会现场据了解，北京市医管局于7月5日、16日分别在北京朝阳医院、友谊医院正式成立理事会，运行至今已有一个多月。北京市医院管理局党委书记、局长方来英在8月23日下午举办的“北京医管局推进医院法人治理制”媒体通气会上表示，试点建立以理事会为核心的医院法人治理运行机制，是北京市医院管理局既医药分开之后，创新政府办医模式又一重要举措。

　　法人制：推动医院决策、执行、监督“三权分立”

　　正在推进的两家医院试点工作，由一系列综合的改革举措构成，方来英将其内容概括为“一个落实、三个制度、五项机制”。

　　“一个落实”，即落实公立医院独立法人地位，建立以理事会为核心的医院发人治理结构；“三个制度”，即通过实行理事会制度、执行院长负责制和监事会制度，构建决策、执行、监督相互分工、相互制衡的权力运行机制；“五项机制”，即通过完善公立医院决策机制、执行机制、监督机制、用人机制、激励约束机制，使公立医院权责更清晰、管理更科学、队伍更充满活力、工作更富有效率。

　　医院法人治理运行机制改革试点的本质特征是医院决策、执行、监督三权运行的分工制衡。三权的行使者――理事会、执行院长、监事会都有明确的职责分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免了职责不清、分工不明而导致的混乱和效率低下。同时，三方权力又是相互制衡密切结合在一起的，相互协调、相互配合，有效率地运行，有成效地治理公立医院。

　　方来英透露，两家试点医院的理事会、执行院长目前已到位工作，监事会还在组建中，与决策、执行、监督三权运行配套的体制机制也在进一步健全完善中。

　　理事会外部理事“零薪酬”履职方来英在会上介绍，在医院法人治理结构中，理事会是主体、是核心，作为决策层，是医院最高权力机构，执行医管局的决定，制定医院发展计划和财务、人事、分配等基本管理制度，决定医院年度运营目标，按规定履行医院重大决策、重要干部任免、重大项目投资、大额资金使用等事项的决策职责等。

　　目前正在试点的两家医院，其理事会均由内部理事和外部理事两部分构成：内部理事由理事长、执行院长、职工代表、专家代表等组成；外部理事则由不同类型服务对象代表组成。理事数量的多少，由医管局根据医院发展需要和医院推荐理事人选情况来确定。目前朝阳医院理事会7人，由4名内部理事和3名外部理事构成；友谊医院理事会9人，由5名内部理事和4名外部理事构成。

　　方来英表示，理事会的多元化让医院决策层更加开放，也能更加强调医院的公益性。他特别强调作为理事会中的外部理事成员，完全来自于医院外部，并且“零薪酬履职”。

　　当有媒体质疑“零薪酬”理事能否拥有话语权时，朝阳医院外部理事邢平芳拿自己的例子做了证明。

　　他告诉编辑，他在呼家楼街道工委工作，接到朝阳医院外部理事聘任后，为了解情况对朝阳医院进行了走访。“医院的“生化验血”窗口少、患者多、患者等待抽血时间较长，便向理事会提出了医院的服务缺陷。”经理事会讨论和会后有关部门调研后，迅速做出反应，决定在门诊楼的四层大厅增设第二抽血室。现正在进行修建，并拟定了人员调配方案。

　　邢平芳在通气会上也表示，理事会吸收社区代表作为外部理事，能更加客观的反映居民诉求，能够更好的实现医院的公益性。

　　北京市医管局党委书记、局长方来英也表示：“零薪酬”让外部理事的建议更加客观。

　　“我们这么做，主要是想尽可能保持外部理事的相对独立，防止因拿薪酬削弱独立性而形成医院内部封闭控制的局面。两家医院的外部理事来自各个领域，有社区居民、有研究机构学者、有法律从业人员，也有我们新闻界人士，人民日报的白剑锋就是友谊医院的外部理事。外部理事从不同角度不同层面反应社情民意，不仅积极履职参与理事会决策，而且站在市民老百姓角度审视和监督医院管理运行，认真建言，是促进医院协调发展的外部动力。”方来英如是说。

　　理事会推进医院院长角色转变理事会的成立不仅让医院的决策主体、决策模式、决策立场都发生了改变，也让传统的院长负责制转变成了法人治理结构下的“执行院长负责制”。方来英透露，实行法人治理结构下的执行院长负责制，是北京市医管局推进专业化、精细化办医的具体尝试。

　　北京朝阳医院理事长封国生表示，理事会的成立使得院长身份产生了巨大的转变，原来的院长主要在管理医院的经营管理，而现在的院长则是进行重大事件的决策。

　　北京友谊医院执行院长辛有清对此表示认同，他说：“原来的院长既管决策，又管执行，而现在的院长则是‘参与决策，重在执行’。”他认为，现在的院长除去需要考虑医院自身发展，还要考虑如何兼顾社会利益，更多的是在强调院长的执行力。

　　方来英告诉编辑，传统院长负责制下集决策和执行于一身的院长不同，执行院长重在执行理事会的决策。作为执行层的领头人，执行院长主要研究考虑理事会决策的执行落实问题，负责组织实施理事会决议，主持医院运营管理工作；拟定内部机构设置方案和基本管理制度，制定具体规章；建议理事会聘任或解聘副院长，决定聘任或解聘管理权限内的工作人员；按医院基本管理制度的规定行使财务审批权、考核分配权、员工奖惩权。对院长要求管理更为专业，更为科学，更为精细。

　　另外，传统院长负责制下院长的考核任用，现在均由北京市医院管理局直接进行。执行院长的任用，由市医院管理局党委提出建议人选，向医院理事会推荐，由理事会按照有关规定聘任和解聘。执行院长也实行任期目标责任制，由理事会与执行院长签订任期目标责任书。理事会受市医管局委托，对执行院长实行年度和任期绩效考核，考核结果作为执行院长工作评价、薪酬确定和职务任免的重要依据。

　　方来英还表示，医管局在提高医院管理要求的同时，还将逐步推进包括执行院长在内的院长专业化、职业化建设，让更多有志于从事医院管理、且有医院管理经验才干的人才，有机会走上院长的工作岗位，通过专业化、精细化管理，使医院的运行更有效，医院的发展更有活力。

　　友谊医院执行院长辛有清则告诉编辑，院长目标责任制主要是针对项目目标，具体来说就是做好医院改革、做好学科建设、发展医院效益，目前并未对门诊量、住院人数等方面做具体的数字要求。针对医院院长管理职业化，他也向编辑透露，目前友谊医院的管理团队成员中，不少人不仅拥有医学类的专业资格，往往还拥有管理类的专业证书。

　　扁平化管理合理调动院内资源北京医管局协调政府相关部门，合理确定两家试点医院人员编控数，为医院在用人上争取了更多自主权和管理空间。医院可以在编制控制额度内自主定员、按需设岗。医院员工可以实行全员聘用、合同管理、按岗定薪。也可以探索建立灵活的用工制度和工资总额动态调整机制，积极推行医师多点执业和医院后勤人员社会化管理，使医院职工能进能出、能上能下，人才合理使用，有序流动。

　　而朝阳、友谊两家医院也在充分利用政策空间，探索实行扁平化管理模式，逐步压缩、合并职能处室，使医院更加高效运行；推进用人制度改革，探索按岗取酬，岗变薪变。如朝阳医院正在实行的主诊医师负责制，主诊医师竞争上岗；友谊医院在护士中建立了岗位管理制度，护士根据考核持证上岗；这些按岗取酬的人才管理和流动方式，有效调动了医护人员的积极性，为试点医院的持续发展增添了创新活力和不竭后劲。

　　据了解，友谊医院在实施医药分开试点后，门诊量由原来的7000人/天上升到9000人/天，工作量加大人手不足问题日益凸显。对此，辛有清表示，友谊医院现有编制员工2700人，市编办新核准的编制数为3200人，医院将会通过绩效管理，最大限度的合理使用这些编制人数。他还透露，目前医院在管理方面推行四个维度，即保证医疗质量运行、保证人才学科发展、保证社会服务满意、保证医院经济平稳运行与效益提高。