【长沙峰会直击】再定位·下沉 | 需要的不仅仅是勇气！

　　2016年07月31日讯 根深才能叶茂，根浅则难御大风吹袭。整合之势犹如飓风横扫大江南北，区域连锁在此环境中应夯实基础，做大做强，唯有如此，在整合大潮中方可掌握更大的话语权和更多的主动权。“下沉”是“再定位”的主要路径之一，也是区域连锁必由之路，“下沉”除了需要勇气，还需要毅力、战略、“盟友”……

　　“下沉”之势不可挡

　　据国家食品药品监督管理总局统计的数据显示，截至2015年11月底，全国零售药店门店总数448057家。在广东、四川、山东、江苏、河南、辽宁等省份，平均每店的服务人数低于3000人。

　　就门店的数量而言，市场已经饱和，但从区域来看，并非如此。去年11月大参林发布的招股说明书披露，大参林在未来三年将开1311家门店，其大本营广东就占了774家。而此前大参林已完成广东的市场布局，门店覆盖了广东的21个地级市。在实施“强化连锁终端网络的密集扩张战略”上，大参林在广东的具体战术是“门店网络进一步向广东省地、县、乡镇市场渗透，实现对主要商圈的覆盖”。

　　在“2016中国药店管理峰会”上，演讲嘉宾、湖南千金大药房连锁有限公司总经理文立高指出，区域连锁下沉发展有三大动因：一、竞争加剧，集中度提高；二、行业升级，呼唤专业化；县域和乡镇药店的布局不合理，呼唤品牌企业与品牌产品。

　　文立高进一步分析说，新版GSP认证、飞检等严管政策、措施，有利于助推行业整合，加速走向集中，而地级市和乡镇的单体药店及管理能力弱的中小连锁面临市场的挑战，优胜劣汰成为必然。随着行业规范与消费者的成熟，药店必然向“专业化、多元化、精细化、差异化”的方向发展，转型升级。价格竞争将逐步被摒弃，商品竞争力上升为供应链竞争，大连锁获得供应商资源的能力将进一步升级。

　　文立高认为，县域市场、乡镇的药店以小连锁及单体药店为主，先天不足，后天发育不良。他以长沙的药店为例，2015年长沙新开办药店498家，其中连锁药店411家，单体药店87家，全年注销563家，其中单体药店注销366家。这也是区域主流连锁的机会所在。据了解，在广东清远药品零售市场中占据“龙头”位置的清远百姓，其在乡镇开设的门店占总数的一半以上。

　　大参林在广东乡镇市场继续深耕细作，还有一层考虑，“在华南地区，公司的门店布局密度大、单店面积小、覆盖范围广、深入社区，有利于未来探索O2O等新兴商业模式”。

　　“下沉”之路径选择

　　虽然对于区域连锁来说，二三线市场还有很大的市场空间和潜力，但是想把这块“蛋糕”吃到嘴里不容易。曾经有不少连锁尝试进军乡镇市场，不过由于配送成本、人工等原因，大都无功而返。

　　作为“2016中国药店管理峰会”分享“下沉”经验的药店代表，千金近几年在县域市场的表现十分抢眼。到2015年年底，门店数量达到500家，其中相当一部分开在县域，如长沙和株洲两地的县域药店数量就达到85家。

　　文立高表示，在前几年一些区域连锁大砍加盟店的时候，他们没有盲目跟风，而是顺应时势重新定位，将开发加盟店作为“下沉”发展的重要途径，具体的措施包括：将直营店和已有的加盟店做强做亮，赢得行业认可；丰富商品线，确保加盟门店的商品需求；采取事业部制运作模式，不搞歧视，将加盟和直营门店放到同一个平台共享公司资源；重视加盟商的利益，设身处地为加盟商着想；合理布局，不盲目求大，成熟一个开发一个；规范自律，提供更加专业的贴心服务。

　　除了千金外，楚济堂也是湖南本土近年来靠加盟模式迅速扩张的区域连锁之一。参与中国药店管理学院湖南分院成立会议互动论坛--“区域连锁：投靠、突围还是做‘山大王’”的嘉宾、楚济堂董事长邓金花告诉论坛听众，2015年楚济堂以收编单体店为主，借助品牌厂家的经营渠道开发市场，并形成战略合作关系，目前其门店规模已增加至560多家。而成立一支50多人的营销团队，专门帮助加盟店做动销，则是楚济堂加盟模式成功的另外一个主要原因。

　　据参与“2016中国药店管理峰会”互动论坛的老百姓副总裁唐爱民介绍，根据再定位后的拓展战略，老百姓采用“双轮驱动”的模式，一是资本的合作，如全资收购、控股以及其他方式的资本合作；二是管理经验的合作。在老百姓还未进入的区域，采用特许加盟的模式。已经进入的区域，采用直接加盟或商品合作的模式。

　　文立高告诉记者，湖南知名的、不知名的连锁几乎都在发展加盟店，这是湖南药品零售连锁率高于全国水平的重要原因，也是湖南药品零售百强连锁占据较多席位的重要原因。他指出，在选择加盟对象时更注重老店，是因为老店无论是地址、客流还是口碑，都比新店优越。

　　让平台的合作更有效

　　整合趋势下的一个突出特征是：区域成立的药店合作组织越来越多，而对于这些药店合作组织，药店不仅希望在采购与培训上获得支持，更希望平台能发挥桥梁作用，把药店的力量拧成一股绳，整合更多的资源，借助平台共同做大，实现共赢。

　　药店合作组织虽然有组织架构，甚至有的还成立了实体公司，但如何实现有效的运转，达到会员药店期望的目标，还有一定的差距。针对这种现状，大会安排了中国药店管理学院中运作最成功的安徽分院院长周双才来分享区域组织良性运作的经验。中国药店管理学院安徽分院自从2014年8月成立以来，在不到两年的时间内，吸纳了安徽大部分的区域连锁，在提升企业管理经营水平、数字药店、慢病管理、工商合作等方面都取得了很大的进展，其影响力超出了安徽本省。

　　周双才表示，药店合作组织需要经历联合-整合-融合三个阶段，在这个过程中，最重要的是整合各方资源，解决成员的实际困难或需求，“如果想让别人加入你，你要能够回答两个问题，一是有什么好处？二是可以得到什么帮助？”

　　例如，电商是大势所趋，但区域的中小连锁大都没有资金与技术来搭建自己的电商平台。安徽分院根据本区域许多中小连锁的实际需求，打造了“数字化药店”：以信息化和数字化的手段管理药房为切入点，实现药店营销、财务、办公、GSP;O2O：线上买药线下配送，打造24小时不打烊药店；共享500万会员资源。针对中小连锁融资难的现状，引进中海集团租赁公司，为会员药店解决资金缺口问题。

　　在演讲中，周双才特别强调了“组织的力量和纪律”。他认为，一个真正良性运作的药店合作组织，是应该能够搭建政企交流平台，影响并协助政府制定行业政策的。如他们向相关管理部门提交了《关于药品零售企业销售定量包装中药饮片有关问题的请示》，及时推动了当地零售药店药食同源中药饮片经营中有关问题的解决。

　　“分院制定了组织架构、规章，会员药店必须遵守，共同维护组织的形象与声誉，否则你规模再大我也不会让你进来，如果你不遵守我们的规则，就请离开。”周双才认为，正是安徽分院始终如一的坚持原则与强势主导，充分运用总院、政府资源及各方资源，为会员争取权益，使这个平台产生了强大的凝聚力与高度的执行力。